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抓住客戶分層的技巧,建立品牌成長的系統

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從某一層面來說,品牌經營是一種藝術性的創造歷程,含蓋多個範疇的連接,建構品牌布局的內容,各範疇既獨立亦相互啓發,連接成為紐帶推動品牌成長。

前面數章節,都在挖掘品牌本質的創建內容,制定信息傳訊的關鍵元素,以及個性形象的設計方案,只要能夠整合上述資源,建立成長型的營運系統,便是當下需要關注的問題,也是本文案所要序述之內容。

建立「系統」的雛形

但在談及成長系統是什麼之前,必須要了解「成長」不是「營銷」的結果,這是兩個單獨的事情,直至建立一個營銷基礎才見「系統」的雛形。

這「基礎」關乎如何建立知識,即傳訊;如何觸發喜歡,即形象;如何確立信任,即本質,只要讓人能夠產生信心,便會作出嘗試、購買、重複和引薦。那麼「知識」、「喜歡」和「信任」就是資源;「嘗試」、「購買」、「重複」和「引薦」就是流程。

一旦「資源」和「流程」被串聯成為一體的運作,該品牌的「成長系統」亦已俱備。同時,這「系統」是該品牌專屬,與客群接觸的據點,具差異化之内容及設定,藉此在市場做出區隔。

成長系統 vs 成長駭客

然而,一些企業幾乎以「銷售」角度出發,只根據「增長」的總目標來釐定方針,把大量時間,金錢和精力投放到媒體和銷售的管道,試圖以「成長駭客」的方式,快速找尋銷售增長的捷徑,而忽略品牌創建的基礎。

相對之「成長系統」,乃藉以「資源」和「流程」的相互啓發,來帶動品牌在市場上成長,甚至進一步成為主導者的地位。故此,必須弄清楚「成長系統」和「成長駭客」的不同和同,從而找出兩者同俱發揮的面向。

「成長駭客」的背後想法,是以一個戰略技巧來增長一個市場,務求以低成本拓展份額,直至該戰略技巧失去作用,便會斷然切換另一戰略技巧,如是重複這活動,就是「駭客」的本色。

「駭客」就是以有秩序的考慮、分析和衡量來識別潛在機會,並以追擊手段狠狠地打開市場一個缺口。他們不僅為了成長而行動,更把成長視為行動的目標,只管持續測試及切換戰略,為求找到達致目標的方式。

因此,「成長駭客」的執行軌道,不太理會「資源」和「流程」的基礎關係,也不太關注品牌創建的理念架構,只管以戰略技巧為可行性產品開拓市場,一旦產品被市場接納才做品牌的細節。

反之,「成長系統」以品牌主導,來確定要做什麼?如何測試?以及如何衡量?將「資源」和「流程」各各範疇貫穿,協調各各一致的連接來塑造品牌,並將「成長駭客」納入系統裡,作為拓展業務的一種技巧。

為客戶建立一套可以掌握的決定因素

這「成長系統」的關鍵,就是在過程裡監察各各範疇,是否能夠相互啓發的連接。例如,在每一轉接之中,是否也在增強品牌之内容深度,藉此將「資源」和「流程」建立關係,相互交織形成紐帶作用,鑽入客戶的思維及記憶。

事實上,客戶在選購品牌產品的時候,其大腦會用過去經驗、曾接觸的信息來建立假設和預期,以解讀現前事物與自己的關係,這會影響到產生何種感覺和決定。

所以,這「紐帶作用」便是利用時間和空間,在「系統」每一接觸的據點,都能夠交織一致性的碎片化信息,來為客戶建立一套可以快速掌握的感覺,和行動的決定因素。

人們買單不是商品,是品牌!品牌驅動要素,你找到了嗎?」的文案,便是指出如何找出有利之「資源」,以及如何整合資源來管理客戶的假設和預期。「抓住網絡行銷的關鍵策略」的文案,就是指述如何架設「流程」及以駭客的戰略技巧識別潛在機會。

確立目標對象的行動

基本上「成長系統」有一套原則,就是聚焦於「潛在價值」的客戶,所以「嘗試」、「購買」、「重複」和「引薦」等流程,都是以 “熱客戶” 和 “熟客戶” 作為接觸對象。

因為,一個已有興趣而主動找上門的潛在客戶,相對未具興趣而被動的陌生客戶,將更容易被引導開發,以至採取轉換的行動。

這原則並不表示要忽略 “冷客戶”,只是在流程之先以「知識」、「喜歡」和「信任」的資源,來轉昇 “冷客戶” 成為 “熱客戶” 。

試想以下情境,一間銷售皮夾的陌生品牌,忽然出現在你眼前並提出轉換要求,並且追擊上你的所有活動,你會產生何種感覺和決定?

假若,換上一間已有些印象的皮夾品牌,出現在你眼前並提出引導信息,試圖讓你嘗試該品牌的產品及服務,你會作出何種感覺和決定?

上述情境,分別是完全陌生的 “冷客戶” ,和已建立印象的 “熱客戶” ,會因著各自對該品牌的不同感覺而採取不一樣的決定。

那麼,在制定活動之先須釐清目標對象,究竟是在接觸 “冷客戶” 的開拓,還是在引導 “熱客戶” 提出「嘗試」或「購買」的轉換;或是在連接 “熟客戶” 引導「重複」和「引薦」的召喚。

因為,只有目標確立才能夠善用時間,金錢和精力,並可清晰制定內容以及管道的搭配。

潛在客戶的開發

在「人們買單不是商品,是品牌!品牌驅動要素,你找到了嗎?」已提及,如何以「品牌驅動要素」的創建模型,來確立目標市場,與客戶區隔的定位設項,但必須了解目標客戶雖已被區隔 (Target Segmenation),但目標客戶的消費態度及習慣,仍需加以細分藉此訂定相應行動。

否則,會把大量資源投放在不清晰的目標上開發客戶,而忽略已俱備潛在價值的客戶卻未被深度開發。

至於,客戶類型可簡略區分: “保守型” 和 “非保守型” 的消費者。

保守型消費者是指在消費態度上較為嚴謹,不會輕易轉換消費習慣,往往抱持懷疑和觀望態度,喜歡購買有多次使用經驗的品牌及產品,而不願冒險嘗試新品牌或產品,即使不滿現使用的品牌產品,也不會毅然切換或改變選購習慣。

除非市場上,已有大多數人都在消費該品牌產品,以及受到社交環境的壓力驅使,或好朋友及專家都在推薦,才考慮作出改變消費的行動。並且,這類型消費者會對價格非常敏感,也不願承擔風險及心理成本的耗損。

相對地,保守型消費者在消費態度上較為善變,容易接受新事物而轉換消費習慣,喜歡購買新的品牌及產品,並勇於接觸新事物、新資訊,以走在群眾消費之先為取向。所以,願意以相對 “保守型消費者” 的較高價值來消費,但這類型消費者不具備忠誠的特質。

故此,新品牌或產品可以 “非保守型” 作為先被引導開發的對象。因為,這類型客戶相對 “保守型” 將較容易由 “冷” 輕移到 “熱” 的屬性,更可藉由他們衍生更多流通信息,從而招徠 “保守型” 的關注。

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The graph created by digitalbrandblog.net

所以,“保守型” 不是新品牌或產品,首要引導開發的對象。反之,已在市場佔席位的品牌或產品,便可考慮聚焦 “保守型消費者” 的引導開發,作為擴展份額的一個據點。

但是,也不要忽略 “非保守型消費者” 的連接,故要適時提出產品迭代,或活動主題的更新,以持續 “非保守型” 的熱情,而不至努力獲取回來的客戶,便輕易流注到別家品牌裡。否則,一面藉此 “非保守型” 的基礎,來開發 “保守型” 的客層,卻一面又在流失 “非保守型” 的消費,這是「得不償失」的運作,不是「成長系統」的立場。

並且,在「引導開發」時,也要考慮目標客戶的屬性,是 “冷客戶” 還是 “熱客戶” 或 “熟客戶” 的一群,從而一層層的推演各階段的布局及内容,來做「資源」和「流程」的配置規劃。

轉換客戶的價值

那麼,在媒體管道的選用,以及活動目標的設定,亦會相應不同的客戶屬性進行搭配。例如,“冷客戶” (Cold Lead) 本身未具消費動機,只能夠以「展示廣告」的碎片化信息,來傳達品牌的獨特個性,並從這個性化接觸製造共感的品牌意識 (Brand Awareness) 。這內容細節可參閱「找出品牌個性做策略,不跟對手競價做行銷」的文案,文中會詳述品牌個性設立的條件及方式。

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The graph created by digitalbrandblog.net

一旦客戶進入主動消費的階段,便可以「知識」的維度增加接觸機會,他們會經過搜尋、網絡推薦來發現迎合自己興趣或需要的信息,如果是 “保守型” 的消費者,會抱持觀望態度來探索品牌,而 “非保守型” 的消費者,便會直接跳入被引導的轉換行動。

但是,這類型客戶只屬少數,故此需要在後台蒐集數據,篩選 “熱客戶” (Warm Lead) 身分,意謂之誰頻繁接觸品牌信息,而進一步運用追蹤式廣告 (Retargeting Advertising),來引導客戶執行轉換的行動。

至於,“熟客戶” (Hot Lead) 則已完成消費,便可以「信任」的作業基礎,製造再消費的誘因和動機,來培養 “保守型” 的消費習性,藉此增強黏著與及提升忠誠的態度。

同時,也需要依據「活躍度」與「消費值」進行客戶分層,歸納出高端客戶、中端客戶、低端客戶的架構,從而分別創造 80% 價值的 20% 客戶;及只差 20% 的推力,便可帶來 80% 以上的回報,來訂定専屬內容引導其消費品類及價值的擴張,以至客戶生命週期的延長,有系統地揉合「資源」和「流程」的搭配,來促進品牌業務的成長。

並且,善用 “熟客戶” 的基礎,來降低開發 “冷客戶” 的成本,以「引薦計劃」的連接而縮短 “冷客戶” 轉入 “熱客戶” 的時間,得以更有效率使用時間、金錢和精力,深度開發 “熱客戶” 和 “熟客戶” 的屬性,從而打造持續帶來收益的系統。

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關於 Mayer Chan

Mayer Chan
Mayer Chan 是設計、數位、行銷的複合型人,擅長品牌創作、發展、管理等事務,曾在廣告代理、企業組織、新創公司等各大小機構工作,揉合了一些經驗與想法,把品牌、管理之間的數位空洞,以條理的發展脈絡貫穿,交織不同數位品牌管理的綜合方案。

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