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台灣網購10大電商團隊 – 【GOMAJI – 行銷副總 陳麗蓉】訪談系列

創立於2010年的 GOMAJI,上線以來營收規模即不斷成長,在團購市場激烈的競爭下,藉由提供創新的服務,專注於電子商務與實體店家 O2O 媒合串接,並致力於為商家、消費者打造雙贏的購物模式。除了熟悉的販售優惠券導引消費者至線下的商業模式,2014年底,GOMAJI 更攜手中國信託,整合動態優惠訊息,跨出行動支付的第一步。

1)根據 GOMAJI 提供的營業數據,2014上半年度的團購金額與營業收入已近乎與 2012整年度相同,且2014上半年度團購交易額已達15億以上。
2)截至2015年1月底,GOMAJI 來自行動裝置的營收已佔整體交易 60%
3)2013年 GOMAJI 的商家類別營收佔比表現中,前三名分別為在地店家 49.2%、宅配店家 31.2%及旅遊事業處15.9%
4)2014年9月至2015年2月,GOMAJI 直接流量佔比達半數以上為 55.01%
5)在出色行銷案例中,與立德飯店合作,推出為期 7天的活動,銷售額達 1400萬

GOMAJI 一路以驚人的成長速度發展,至今穩坐團購網站的龍頭,在 2013年曾被天下雜誌列為「成長最快速的公司」之一,2013年 9月至 2014年 2月總訂購數居全台團購平台之冠,更於今年 1月登錄興櫃,成為台灣第一家上櫃的團購網站。GOMAJI團購市場創造的各項成果,除精準了解店家及消費者需求、前瞻獨到的策略及靈活的應變能力外,是否有其他的經營策略?

以下是與 GOMAJI 行銷部副總經理陳麗蓉的訪談要點整理。(以下內容,行銷副總陳麗蓉 簡稱:陳)

Q1:完善的電子商務經營,需具備哪些能力或資源?團購與一般電商經營差異?目前團隊中,各領域成員分佈與所屬任務安排為何?

陳:

團購的經營主要著重 O2O 的整合,所以以下分別就 Online 與 Offline 討論。

在 Online 經營的部分,從線上行銷、導流、金物流到資訊系統等等,團購與絕大多數 EC 相同,並無太大差別。而團購與一般 EC 的差異主要在 Offline 這一塊,一般 EC 的商品來自於商品開發人員與廠商洽談、商品決定與上架,而團購的商品則多以「店家」提供的服務內容為主,因此商品開發有別於一般EC平台,開發對象從可以量產的商品,轉變成受限於實體空間、消費時間限制的「店家」,屬於有限資源,在資源受限的情況下,端賴業務部隊拓展合作的商家數以及商家優惠的兌換消化,才能達到資源的循環,源源不絕地提供多元的團購優惠。

GOMAJI 於 2014年上半年度的營收表現,已近乎等同於 2012整年度營業殼表現,且 2014上半年度團購交易額已達 15億以上。

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Q2:對於 2014年各月份的營業額成長表現與年初的興櫃,可否分享 GOMAJI 各階段的經營重點與成果?

陳:

GOMAJI 發展大致可分為兩期,各期的發展重點如下:

1)PC階段(2010-2013)
因考量 GOMAJI 平台上的合作商家數量與使用者瀏覽意願兩者的表現息息相關、環環相扣,唯有在平台上提供會員優質的店家優惠,才能帶動流量,一旦流量達到一定程度,才能增加店家與 GOMAJI 的合作意願,因此 GOMAJI 初期經營策略以衝刺店家數規模、會員規模、流量規模為主。針對商家的開發,GOMAJI 重視普及率及滲透率,期望突破六大都會區的區域限制,提供消費者完整豐富的商品。而消費者經營的部分,則跟一般電商平台較為相似,從流量、會員到轉換率的表現,都是 GOMAJI 此階段擴大的重點指標。

2)行動商務發展(2013-至今)
GOMAJI曾在2011年底推出結合LBS技術與餐廳的APP 「我餓了」,但礙於當時行動裝置的應用尚未成熟,成效並不如預期。
自2013 Q3起,GOMAJI因應行動裝置的普及、消費者對行動裝置的黏度日漸增高,決定拓展行動商務市場,行銷目標自 PC 轉移至行動,掌握行動商務的先機。相較於前一階段「平台內容」、「會員端」的雙頭經營,在 GOMAJI 已具有一定店家數規模及商品內容後,2013年行動策略首重下載數,以帶進更多的流量人潮;到 2014年後,開始重視開啟率及經營活躍使用者,漸漸地也發現消費者在行動端的表現,不論轉換率、購買頻率或客單價,都比 PC 端高,因此如何優化 App 介面與使用者優化以提供消費者最佳購物體驗,都是去年針對行動商務努力的方向。

GOMAJI App 去年 9月獲選最受歡迎 10大購物APP第一名,更於去年12月與中國信託合作推出「夠麻吉卡App」,搶攻行動支付市場,2月初推出的 iOS版本,上線不到一個月即累積 30,000次下載。根據 2015年1月底報導,GOMAJI 的行動營收已佔整體營收的60%。

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Q3:GOMAJI於行動商務的優勢及經營策略為何?網路與行動會員經營差異點?網站與行動的挑品推播有否不同?如有,關鍵何在?

陳:

GOMAJI 自 2013年 7、8月即積極布局行動市場,同年 8月已與 LINE合作擁有 GOMAJI 官方帳號,相較於其他平台起步甚早。自從投入行動商務市場後,GOMAJI 相信未來行動的黏著度會高於PC,因此不論人事佈局、資源分配、策略擬定,皆不受限於PC包袱,以行動為優先。

而經營網路與行動會員最大的差異在於個人化精準行銷,以往的網路 EDM 廣告只能針對消費者的購買頻率及物品寄送相關資訊,不論開啟率、點擊成效都難以追蹤,但結合行動載具後,可以精準記錄消費者行為的每一步驟,根據不同消費者的使用習慣、行為進行個人化推播。

而在挑品推播部分,不論PC、行動皆無極大差異,主要仍以過去的銷售力道,或搭配具季節、時事話題等特性的商品為依據,兩載具間最大的差異為手機的即時性,行動的機動性細緻到可以小時為單位,若有任何即時變動,也可快速調整與消費者溝通。

Q4:「夠麻吉卡App」成為台灣首支行動支付先驅,整合各項資源過程中,難易各自為何?目前覆蓋率表現?如何輔以大數據精準個人化行銷,增加商家與消費者的黏度?如何看待O2O未來發展?

陳:

GOMAJI 觀察餐飲的市場規模一年達 4,300億,礙於團購需事先購買且有消費選擇的限制,在團購餐飲優惠中,產生的業績僅30億左右,仍不及餐飲市場4,300億的1%。為了提供更符合消費者用餐習慣的服務,GOMAJI去年底推出擁有行動支付功能的「夠麻吉卡App」結合過往商家開發、App會員招募的成功經驗,以行銷平台的角色為出發,其餘的機制面、法令面則由合作的中國信託負責,將商家、行動與支付相互串接後,便能提供與「先吃飯,後買單」此用餐習慣相呼應的服務。目前夠麻吉卡App已可於台北1,500多間餐廳使用,預計今年將合作餐廳推廣至中南部。

除了行動支付功能外,夠麻吉卡App也扮演店家CRM行銷系統的角色,經由記錄消費者於App中的行為,如收藏店家或消費者位置訊息,店家可針對特定消費者,進行即時優惠訊息發送,提供店家另一個快速的行銷工具。GOMAJI未來O2O的發展主要仍以餐廳類別為主,團購、支付兩者並行發展,待行動支付發展漸趨穩定成熟之後,未來期望能將實體服務業與EC產業結合,包含美髮、汽車寵物美容、家事服務等,讓線下的平台透過 GOMAJI 的有效平台曝光。

未來 GOMAJI 會並行發展團購App及行動支付,兩者的定位不甚相同,團購的目標客群的訴求即是經濟實惠的價格,其中75%的消費者為女性,對合作店家來說,行銷的策略可能以新品上市、新餐廳開幕宣傳為主;而行動支付的使用者講求的是方便、即時,優惠雖然相對較少但不用事先購買,簡單步驟即可簡化繁瑣的結帳流程,目前使用者性別比例男女各佔一半。

2013 年 GOMAJI 於不同店家類型的營收來源佔比,前三名分別為在地店家 49.2%、宅配店家 31.2%及旅遊事業處 15.9%

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Q5:今年1月底 GOMAJI 舉辦「團購奧斯卡」頒獎典禮,其舉辦初衷及帶來的效益為何?目前商家結構及招商策略為何?

陳:
我們認為團購產業真的能夠幫助實體店家有更佳的經營表現、與消費者有更多接觸,也能提供消費者更多優惠,應該將團購的益處發揚光大。

團購奧斯卡自2013至今年1月已經是第三屆,由於當時團購產業有許多議題及紛擾,給大眾的印象普遍較負面,舉辦的初衷就是希望不論消費者、新聞媒體業都能正視團購產業,重塑團購產業形象;另一方面也希望能讓GOMAJI的合作店家覺得與有榮焉,不會因為店家與團購平台合作,而自貶為次等店家,希望透過「團購奧斯卡」幫助到商家,並向外宣揚團購是一個健康的產業。

招商策略及廠商分配比重?

陳:

目前合作商家結構以餐廳為大宗,約佔 45%,其餘依序為旅遊佔 20%、宅配 20%及生活類與其他 15%。

商家結構組成與往年是否有所不同,調整方針為何?

陳:

公司每年的招商策略以業績考量進行分配,公司底定目標之後,按照上述提及的各領域百分比,分配不同領域應達成的業績,透過業績目標可以估算一個店家、一個會員需要提供多少營業額,進而推算出達成目標所需的店家數。

觀察 GOMAJI 近半年流量狀況,發現 GOMAJI 有高達半數以上(55.01%)的流量來源來自直接流量,亦即半數以上使用者為自願性直接進入 GOMAJI 團購網。

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資料來源:SimilarWeb Pro

Q6: GOMAJI 在經營上吸引消費者直接進站的關鍵要點?
如何藉以 CRM 分析四百萬會員,並有效提升精準再行銷與客戶滿意度?可否分享實質運作案例?

陳:

團購跟一般 EC 直接流量來源的相異之處,在於商品的時間性差異。在一般電商平台上,通常都是當消費者有需求時才會有瀏覽及消費行為發生,平台的商品也不會每天有明顯的變動;然而團購部分在店家資源有限的情況下,往往會限時限量,在商品變動性極高的因素下,會提高使用者的回頭率,進而演變成固定的瀏覽習慣,推測是 GOMAJI 擁有高直接流量的關鍵原因。

GOMAJI 的購物流程中,其實不需註冊會員、輸入帳號密碼,即可購買,比起所謂真正的會員制,GOMAJI 比較傾向將會員定位在 EDM 的訂閱者,對於使用者而言是開放式的使用系統。而在精準行銷的部份,目前使用的 CRM 機制蠻單純的,我們專注於紀錄行動 App 上使用者的使用習慣,觀察使用者在 App上對不同商品種類喜好,將各式類別商品針對個人喜好程度的排列組合,並針對不同使用者,做個人化精準推薦,提供更順暢的服務。

Q7:目前GOMAJIM擁有電子報、臉書、LINE、7-11 ibon、Yahoo美食+、Yahoo超級商城等多元媒體資源,不同媒體通路的行銷差異運用?又該如何善用各差異,進行行銷資源整合?

陳:

GOMAJI 觀察不同商品類別在不同媒體行銷通路的成效表現,紀錄閱聽者對不同廣告的反應及轉換率,為達到最高投資報酬率,會精準定位不同媒體工具的受眾,找到適合消費者的曝光訊息,如目前 Facebook 粉絲團的操作,即以衝刺App 下載數為主;LINE 工具對 GOMAJI 在行動商務的發展上有一定程度的幫助,主要導入流量至 mobile web,但 GOMAJI 的行動策略仍以 App 為主力,進行行銷資源整合。

Q8:GOMAJI是否有跨境發展計畫?

陳:

GOMAJI 並不排斥跨境發展,但目前還是專注在台灣的經營,尤其近期支付部分也才剛起步,日後若要拓展境外團購,首選區域可能是最接近的港澳地區。

Q9:GOMAJI 成功行銷案例分享

陳:

妖怪村在溪頭的小村落,以妖怪為主題營造出創意搞怪的氛圍,原先客群主要以包遊覽車、進香團的遊客為主。後來GOMAJI 業務找到妖怪村的商家洽談,雙方合作後,GOMAJI 以「妖怪村」的名字為發想,將妖怪村特色化,並企劃於七月開賣,以『一起去打妖怪吧!』為訴求,符合節慶的主題與包裝,成功帶動活動成效,除客群年齡層從原本偏高的族群,擴散至小朋友、年輕人,飯店形象也大大翻轉,從此妖怪村聲名大噪。

除了上述妖怪村的案例外,早期立德飯店看準時機,推出為期 7天的折扣優惠活動,也成功創造 1400萬的業績表現。值得一提的是,團購平台的經營除了開發優質店家、提供經濟實惠的價格外,不論推出時機、方案內容是否有附贈其他優惠都會造成影響,相較於一般電商平台的商品統一規格化、可以單純比價的性質有些許差異,因此企劃方案的多元化對團購而言十分重要,行銷人員也要具一定的商品敏感度

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Q10:業界中,是否有推薦可敬的 EC 電商團隊或人才?

陳:

Yahoo的 Jacky王志仁以前瞻創新的思維,因應快速變化的產業趨勢,積極耕耘優化在行動商務的發展,Yahoo目前在購物中心、超級商城、拍賣持續保有的競爭力與大幅成長,王志仁功不可沒,是業界可敬的對手!

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