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想做 O2O?四個數位轉型的重點建議

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數位轉型, 大數據, 線上線下

台灣有很多傳產的老闆並非不思長進,有位在自己本業做到台灣屬一屬二的董事長,早在十年前就開始積極佈局數位轉型,試著透過互聯網平台的力量,為跟他們打交道幾十年的企業端客戶帶來更多的價值,用時髦的話來講,就是做 O2O 的生意。董事長是個很聰明的人,想法很新,做事也很明快,但他在這條轉型之路上卻遇到了不少挫折。

董事長最大的挫折,來自於一直找不到好的商業模式。這幾年來董事長的公司業務主軸一變再變,入口網站、加值服務、教育訓練、開店平台、引流導購…什麼都嘗試過,但最終都以失敗收場。每一次找來的高階主管,對於公司該做什麼,都有自己的看法和見地,也都很樂於貢獻自己的經驗和所學,而董事長當下聽了也都覺得很有道理,該有的授權和支持一項都沒少,可真正執行起來就是鬼打牆問題一堆,最後落得草草收場,聰明如董事長也已經搞不清楚問題出在哪了。

董事長另一個挫折的來源,在於不懂技術、不懂數位。由於不懂,在策略上,對於技術和數位可以實現哪些事就缺乏想像,自然也不可能把技術和數位拿來作為競爭優勢;在執行上,對於如何去物色和管理這類人才也往往感到束手無策。

人員來來去去流動頻繁,也一再重傷董事長的新事業。為了引進人才,董事長能給的儘量給;為了留住人才,董事長也無時無刻提醒自己禮賢下士,並修正自己的管理方式。然而這一切的努力彷彿就像一拳打在棉花上一樣,完全起不了作用。人員始終來去如流水,每隔幾個月,團隊就要大換血一次,長此以往,不但各項工作進度停滯不前,人員的專業銜接也出現了困難。

其實,說到底,董事長當前的情況,是千頭萬緒,不知從何開始。技術主管說新舊系統要整合除錯,然後串接合作夥伴 API 至少要三個月時間;網站企劃說目前網站的設計很不友善,要調整,具體時程不知道。行銷說因為產品還在重整、什麼也做不了,現在只能臉書發發文辦辦活動把粉絲洗到 Line 生活圈…所有工作事項這個卡那個,牽一髮而動全身,大家都盡力了,從自己工作職掌出發所提出來的顧慮也都挺有道理,可他是老闆,得承擔最後結果,看著每個月幾百萬幾百萬的燒錢,實在是揪心…

前幾天,這位董事長帶著執行長來找我吃飯,詢問我的看法。我的「辦案模式」一向是等業主先說完,我再給建議。這位董事長花了 20 分鐘,跟我描述了這十年轉型歷程中,他所遭遇的委屈辛酸痛苦,歸納起來,就是我上面提到的那些,等他說完後,我給了他一些意見:

一、先有策略,才有組織規劃,再來才談人事佈局

從和董事長的交談中,我發現到董事長對於公司的方向並沒有很清晰的想法,因為策略不清楚,組織規劃、人事佈局自然也就不可能多到位。這幾年來,董事長請來不少學經歷俱佳的人才,但優秀不一定代表適合,許多老闆都有愛砸大錢蒐集人才的毛病,以為把好的人才高薪挖來了,事業就會成功,這想法大概和以為把所有明星球員找來,就以為球隊能拿冠軍一樣不切實際。殊不知人才素質固然重要,其本身的能力專長和生涯規劃與組織是否適配更加重要。唯有適配,人才與組織雙方才容易溝通理解,面對轉型升級的挑戰,彼此也才能走得長遠。

二、要懂得善用自己的優勢,同時更要懂得堅持自己的優勢

所謂「善用自己的優勢」,指的是不要勉強自己做不擅長的事。要在市場競爭中勝出,了解對手誠然重要,但了解自己其實更加重要,所以孫子兵法,先講知己,再講知彼, 不要因為客戶告訴你什麼,或者聽說對手在做什麼,就輕易地隨之起舞,忘記自身的專長和優勢。堅持自己的「優勢」,指的是不要因為做電子就忘了商務,如果商業模式是對的,該面對的就要面對,不要碰到困難就想著要繞彎改道,導致商業模式一變再變,別人複製得了你的模式,但複製不了你的苦難,你今天排除的困難,明天就是別人的門檻。

董事長過去事業的優勢,在於對行業的理解(在該行業全台數一數二),以及經營多年的客戶關係,但他在做新事業時,忙著搞 IT、做數位行銷,覺得處處不如人,每天都在苦苦追趕,這時應該重新思考,體悟避實擊虛的道理,不要在別人的主場裡,用別人的規則來打球。

三、戰場不宜太多,戰線不要太長

戰場不要太多,就是不要為了把客戶服務好,聽了客戶意見就猛把服務項目往上加,簡單講,就是不要做太「重的」生意。戰線不要太長,簡單講就是要先創利,有了初步的成功經驗,業務方向清晰了、營運模式建立了、團隊默契建立了、幹部員工信心足夠了,自然就可以複製、擴大成功經驗。員工會走,除了主管管理方式、薪資待遇等原因外,公司缺乏前景、未來不明確也是主要原因之一,想要降低員工流動率,就先從打造一個策略清晰、有未來前景的公司開始。

董事長幾個月前跟我見面時,曾經提過一項結合他過去專長,很有意思的業務,但這項業務在幾個月的忙碌喧囂中被淹沒了,到了這次見面,這項業務僅僅是諸多待執行的工作項目之一,而且不是很優先的事項,真是可惜了!

四、對數位人才要有正確的期待

延攬數位人才時,不要錯把他們過去的經驗當成自己的商業模式。為了短期間求績效表現,或證明自己的價值,人們往往會選擇做自己熟悉的事。今天你找了個主管來,他過去如果是做網路開店的,可能他會建議你做網路開店;如果他是做導購的,可能他會建議您做導購,經營事業的困難從來不在於缺乏選項,而是如何在眾多的選項中爬梳出適合自身發展的邏輯,而後者正是領導人的責任。

總之,我告訴董事長,傳統企業對於 O2O(線上線下)模式,不應該只停留在「線上引流線下成交」、「虛實整合」這類淺碟式、甚至口號式的呼喊,而是應該深入理解互聯網,並思考結合互聯網後,自己原來的生意怎麼做,並運用較佳的管理思維克服在轉型上的難題。

董事長記下來了,跟我說他會回去做,我樂觀期待。

Image Source: 【O2O】五年内,没有电商实体之分只有零售

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