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從加油站到電影票,Costco 用「多管閒事」讓顧客一來再來

Costco, 好市多, 大賣場

在大眾的印象裡,Costco 的商品量多又價格實惠,雖然離市區遠了點,但只要年繳一筆不貴的年費就能享用這些福利。讓人不禁懷疑起,店數少、而商品利潤又低的 Costco,到底如何獲致成功,成為僅次於 Walmart、Amazon的全球第三大零售商?

創新心法:除了標榜高品質、低價格,更為顧客推出全方位服務。這種將員工與顧客擺在第一順位的企業文化,讓Costco穩居零售業三大龍頭。

本文介紹 Costco 成功 3 大要素:1. 用物美價廉的商品,打造高額營收。2. 高薪、升遷不難,爬上領導位置並非不可能。 3.重視顧客、員工與投資者的企業文化。

 

一、 用物美價廉的商品,打造高額營收

全世界只有 700 餘間的 Costco 零售店,店內僅僅銷售約 3700 種的商品 (競爭對手如 Walmart 高達14萬種商品,Amazon 更有將近 5 億種商品。) ,卻能創造出相當可觀的營收 (2015 年 Costco 有高達 290 億美金的營收,但可口可樂僅有 268 億美金的收入) 。你可能會有疑問,是否大部分是來自會員的年費收入?又或者來自具有高額利潤的商品銷售?而答案是,以上皆非。

高額營收的背後,是來自三個關鍵要素。經濟實惠的價格、有保障的品質,以及低廉的間接成本 (如銷售費用、日常開支行政費用等)。Costco 的如意算盤是,讓消費者感受到,他能根據需求獲得他所需要的產品,物美又價廉。進而使顧客在他的購物體驗中感到滿意,產生高忠誠度並願意再度光顧。而這其中,便是一門很大的學問。

Costco, 好市多, 大賣場

圖說:Costco 的實體倉庫店面,商品價格便宜又品質優良
(圖片擷取:shopandbox)

(1) 最便宜的售價

一直以來是微薄利潤的零售業中最糾結也難以解決的部分。但對 Costco 來說,商品種類少,購買量大,讓他們在與供應商的議價能力變得相當有優勢。而進貨成本低廉,也讓它們在訂價上提供更便宜的商品。在過去,Costco 的創辦人兼前任執行長 Sinegal 便已規定任何一個商品的價格上漲幅度不能超過 14 %,而自有品牌 Kirkland 的售價更不得超過其成本的 15 %,由此來確保消費者能買到最優惠的商品。

負責公司食品與雜貨的副總裁 Nancy Griese 也曾說過:「我們不會讓任何人價格比我們低。如果有人這樣做了,我們會在『日落前』下調我們的價格。」

(2) 無須擔憂的高品質

Sinegal 除了對價格有無比的堅持外,他更有另外一個不可違背的價值主張:「售價低,但不代表品質可以低。」透過在公司內創建一個嚴謹的品質保障體系,即使細微到如腰果的大小或罐頭桃子的果皮數量,都會經過嚴格的抽樣與測試,確保在品質的控制上沒有任何差錯。而無條件退貨機制亦是 Costco 的一大特點,儘管有時會被會員們濫用(如之前在台灣因為退貨率高達 86 %,而被 Costco 免除會員資格的「退貨哥」),但只要顧客對產品本身或其品質感到不甚滿意,都能無條件地獲得全額退費,以此來保障顧客的商品權益。

(3) 能省則省,省去不必要的基本開銷

維持低售價高品質,且必須支付高於一般行情的薪資給員工,使得 Costco 的毛利率低到僅有2%。為了維持獲利,勢必需要撙節開支。因此,Costco 將腦筋動到了間接成本上。藉著不打廣告、不做傳單,將行銷費用降到最低;透過跨部門訓練讓部門的員工具備多工能力,在人事的管理上可以更加精簡;較少的商品數量,因而也能減少與供應商的協商成本。透過上述這些方式,來確保 Costco 的營運成本能降到最低。

另外,Costco 也規定除了以現金消費外,只能使用單一公司發行的信用卡。如台灣 Costco 過去與中國信託合作,2013 年後則改與國泰發行聯名信用卡。透過公開招標,Costco 得以選擇與合約條件較佳的企業合作,進而使信用卡處理費的成本降至最低。

(4) 用全方位的服務,綁住會員們的心

與一般的量販店相較,Costco 並非只專注於商品的銷售,而是將其觸角延伸到其他領域,藉此為顧客打造更優質且更全面的服務。舉例來說,Costco 會在其倉庫附近設置加油站,(2017 年 3 月,台灣第一家 Costco 加油站順利開張),為顧客省下一小筆的加油費用。當然,低於市價的油價,可能無法為 Costco 帶來多少利潤,卻無形提高了消費者光顧的意願,營收也隨之成長。

透過 Costco Travel,會員可以直接享有租車與旅遊行程的優惠。一般在大賣場看不到的商品,如遊樂園門票、電影票、禮物卡,甚至是輪胎、遊樂設施、棺材 (只要事先訂購),也都能在 Costco 倉庫中買到。近年來,Costco 也陸續提供照相、配眼鏡服務、甚至開始賣起保險。而這些新擴展的業務,滿足了消費者的「一站購足」需求,因而廣受到消費者的一致好評。靠著「多管閒事」,Costco 輕輕鬆鬆就擄獲了消費者的心。

靠著這樣的全方位服務,換來的正是年年超乎想像的續約率。從 2010 年開始,每年 Costco 的會員卡續約都超過 88 % 以上,驚人的數字是其他採用會員制的企業所無法企及的。

二、高薪、升遷不難,爬上領導位置並非不可能

對工作一年以上的 Costco 員工來說,有超過 94 % 的人會選擇留下,這樣的留職率,在流動率甚高的零售業中應當算是特例中的特例。已經在 Costco 工作 37 年的會員營銷副總裁 Paul Latham 表示:「就算你給我一大筆錢,我也不可能離開公司的。」這樣的員工向心力,並非無中生有。Costco 給予員工相當高的薪水 (每小時時薪為 22 美元,相當於 669 元新台幣,相比之下 Walmart 僅有 13.4 美元,大約 406 元新台幣),而員工福利也不含糊,健康與牙科保險、股票選擇權、自由休假與探親假等等,讓員工工作能無後顧之憂,因而在工作上能展現更多熱情與活力,績效也扶搖直上。

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圖說:家居用品副總裁 Claudine Adamo 在 Costco 一待就是 25 年
(圖片擷取:fortune)

升遷部分,Costco 對待所有新進員工都一樣,從基層做起,然後慢慢的往上晉升。現任消費電子、珠寶與家居用品的副總裁 Claudine Adamo 便是最佳例證。從最基層的迎接會員、確認收據的作業員做起,25 年的職業生涯,Adamo 靠著自身的努力,經過庫存管理專家,陸陸續續擔任過糖果採購助理、公司郵購業務、南加州的商品經理、家居用品事業部的副總裁的歷練,如今是可能成為核心高階決策階層的明日之星。

每個高階管理階層,都必須要經歷基層的種種訓練,一步一步向上爬,就如同現任執行長 Craig Jelinek,在過去也曾經是一位整理購物車的菜鳥員工。在 Costco 的升遷準則裡,也有著一條「內部升遷必須要達到 80 % 以上」的不可動搖的規定。因而,想要有朝一日成為管理階層,並非是遙不可及的夢想。

家居用品副總裁 Adamo 也曾經說過:「在 Costco,每個人都是從底層開始,經過每個職位的訓練,一路上不斷學習,與周遭環境一起成長茁壯。」

三、重視顧客、員工與投資者的企業文化

Costco, 好市多, 大賣場

圖說:重視員工、顧客的 Costco,成為員工最喜歡的幸福企業之一
(圖片來源:costco官網 )

Sinegal 曾表示:「企業文化不是最重要的事情,它是唯一的事情。」致力於打造一個「以顧客為中心」、追求卓越、積極正面、高能量與快節奏、服務導向、團隊合作的企業文化,為顧客創造出良好的「Costco 消費體驗」,是 Costco 長久以來的最終目標,30 多年來從不曾改變過。

Sinegal 的嘴邊總是掛著:「Always do the right thing. (做正確的事)」這句話聽起來似乎很老套很官腔,但卻是每個 Costco 員工至今仍然耳熟能詳,且努力奉行的一句話。對供應商、員工、顧客們保持誠實,主動承認錯誤並改正,不找任何藉口,是他們所公認的道德準則。

而在工作職場中,主管與員工們之間友善、開放的氛圍,使員工的忠誠度與滿意度一直都能維持在高點。主管會鼓勵他們嘗試新點子,聆聽他們提出的意見,並給予他們犯錯的空間,創造出平等而無階級高低的企業文化。另外,給予員工合理的薪資福利 (高於業界水平),亦是讓員工死心塌地的最重要關鍵。

對 Costco 的高階管理階層來說,投資者也許並非是放在第一順位考量。因為他們堅信,只要滿足了客戶與員工,最終也能讓投資者心滿意足。從顧客、員工、到投資者,Costco 的企業文化深植人心,且發揮了相當長遠的作用與效果。

當然,隨著電子商務的崛起,Amazon 與 Walmart (最近併購了 Jet.com,跨入電子商務市場),衝擊著 Costco 原本會員制與實體店面的商業模式;而公司內部,高階主管也屆臨退休年齡,大規模的換血潮勢不可免,這樣的企業文化或經營理念是否能持續的傳承,依舊必須畫上一個問號。

而這些未來的挑戰,也都是 Costco 將來想要持續在零售業站穩領先地位,所必須克服的難題。

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