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講真的,你是不是對產品搭建有什麼誤解?

創業公司如何不死,市值 10 億美金的 Twitch 老闆 Michael Seibel 有話要說。

講真的,你是不是對產品搭建有什麼誤解?

這是 YC 創業課堂的第三篇內容。

這堂課的導師 Michael Seibel 是 Twitch 的創始人之一,2014 年以 10 億美元價格賣給亞馬遜。Michael 也是將 Airbnb 引薦給 YC 的伯樂。

當然,在 2007 年 Michael 初創 Twitch 的時候,這個公司的名字還是 Justin.tv,是一個想做直播的視頻平台。

今天的課上,Michael 會結合自己創立 Justin.tv, Twitch 和指導 Poppy,一家「 58 保姆」公司的案例,來說一說搭建產品時需要注意的重要問題。

文章分講課和問答兩個部分,出於篇幅考慮,問答將於下一篇文章貼出。

講真的,你是不是對產品搭建有什麼誤解?

Michael Seibel

在開始講產品搭建之前,我有必要說一下:本課裡面所有不該犯的錯誤,我們都犯過。但 Twitch 之所以在這個過程中沒死掉,都因為如下幾個原因。少了任何一個,Twitch 就早死在創業大軍里不復存在了。

第一:我們核心創始團員 Justin,Emmett 和 Kyle 都是超級技術男

不畏懼任何技術難題的那種。我本人是不會編程的,所以如果不是跟他們一起搭建 Justin.tv,我今天也沒能力站在這裡。他們的技術水平是我們犯錯,但沒死的核心保障。

第二:早期我們幾乎沒有花銷。

我們四個人開始 Justin.tv 的時候分別是 21,22,22 和 23 歲,一起住在一個月租金 2500 的房子里,給每人每月象徵性的發 500 美金生活費(注:以 07 年的生活標準,1200 美金/月一般是法律允許的最低全職工資水平),基本上是違法的,但 WhoTMcare? 除此之外就沒有其他花銷了。Emmett 有一個自己的獨立臥室,Kyle 和 Justin 分一個上下鋪,我睡在客廳或者陽台上。因為花銷少,我們又年輕沒有生活壓力,所以有這個空間去犯錯。

第三:我們都沒有把自己和金錢放在特別重要的位子上。

要是為了光鮮亮麗的簡歷,我們就都不來這兒了。Justin.tv 是我們簡歷上唯一的內容,所以在每個「公司看起來差不多完蛋了」的時候,對於我們而言,不是一個公司完了,而是我們這輩子完了。我們就這麼一個東西,它死掉了我們還有啥?沒人覺得有「放棄」這個選擇,也就從來沒有放棄過。

這三點在我看來比我今天接下來要說的任何內容都重要。你不可能不犯錯,但這三個原因可以至少保證你死不掉。拿走了任何一個都不行,只有三者全具才能活下來。
好了,接下來我就來說說產品。案例的部分將集中在創立 Justin.tv, 後來的 Twitch 的經歷,以及 Poppy,一個我後來參股投資的,類似「 58 保姆」的 YC 畢業公司。

講真的,你是不是對產品搭建有什麼誤解?

Twitch 如今是美國最大的遊戲直播平台之一

首先我想問你的是:你能否用兩句話說清楚你在解決的問題?很多創始人大概知道自己在解決什麼問題,但你讓他精准的闡述,沒個長篇大論他又說不清楚。其實真正清楚的人,一句話就夠了。但假如兩句都不夠,不好意思你其實不知道你在解決什麼問題。

在 Justin.tv,我們解決的是休閒的時候怎麼娛樂的問題。

之所以叫 Justin.tv,是因為最開始我們是 24 小時直播創始人之一 Justin 的生活。我們想未來做一檔電視節目的,這個算是一個雛形版本,而且是否有市場需求的測試方法特別簡單:有人看就有市場需求,沒人看就沒有。人是會看電視節目的,但沒人看我們的節目,所以一開始解決問題的方法是錯的。

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最早期的 Justin.tv 截圖

第二個問題:你自己是否面臨這個問題? 倒不是必須,但有總比沒有好。在其他創業軟硬件都具備的前提下,你自身就有這個需要被解決的問題肯定是一個良性的市場需求指向。

下一個問題:你能否精准的闡明自己核心受眾?最開始你的產品肯定不是為地球上的每個人量身定做的,你得從某個特定人群開始。比如 Justin.tv,雖說我們做的是平台,希望每個人都上來做直播,但 07 年那會兒,假如做直播,首先你的門檻就是:你必須要有台筆記本電腦,有穩定的網速,和一個電腦攝像頭。這就已經篩掉一大波人了。然後在這個基礎上,我們再去看用戶的共性和個性。

很多創始人,尤其想改變的內容越大,就越講不清楚自己首輪核心受眾是誰。「我想要解決癌症問題!」不是個具有執行力的問題。你需要問自己 「我們第一波應該關注的對象是誰?」 然後再細分,「這撥人里出現了哪些反饋點,才算能說我們方向可行?」

最後一個問題,就是你想解決的問題是否真具備可解性?這裡我想詳細說一下 Poppy,這個類似「58保姆」的案例。

Poppy 是一家給不同人提供不同保姆需求的公司。這就很有意思了:有人是每周工作日的五天需要保姆,那這其實就是長期保姆了;有的人是臨時有急事需要保姆,比如突然有家人要去醫院了;有的人是因為排期出錯了所以需要臨時保姆,比如我老公本來應該在家的但他忘了;有人是因為家裡有嬰兒所以需要保姆;有人是因為家裡有15歲的小孩兒需要看著不讓他亂跑所以需要保姆。每個需求區別對於保姆技能要求是不一樣的。

這時候就出現我上面提到的:我想解決保姆難的問題!但我們知道了,這個問題不足夠具有執行力。所以需要細分:上面羅列出來的不同場景,哪個是你想首先攻破的?假如說我們想先從嬰兒這個需求開始,那這時候就要問自己:這個問題是否具備可解決性?

講真的,你是不是對產品搭建有什麼誤解?

這就是邊做邊試錯的過程了。在這個過程中,Poppy 發現的問題是:照顧嬰兒有基礎技能是不夠的,難點其實是獲取家長的信任。如果我沒見過你,不信任你,我幾乎不可能把自己的嬰兒交給你。在這個邏輯下,一個可以輪換的嬰兒保姆機制就說不通了。

像滴滴打車這種平台之所以可以起來,核心是兩點:1、司機是個可隨時替換的群體 2、他們都具有共同的技能。 在嬰兒保姆這個問題中,因為「信任」的重要性,導致它不是個可隨時替換的群體。而同時擁有可信任度和照顧嬰兒能力的人,往往已經在優質家庭做長期保姆了,不缺錢也不缺機會。

這時候就有一個斷層了:

Poppy 想要解決嬰兒保姆的問題,但這個問題可能不是這個商業模式可以解決的了的。

舉這個例子不是為了批判 Poppy 的經營模式,而是想指出,很多創始人開始就都沒把這個邏輯想清楚。因為很難。首先是確定從哪個客群開始做起很難,其次萬一自己解決不了這個客群的真實需求這個結果很難接受。那到時候我該怎麼辦?放棄?換方向?所以乾脆不想。

所以,回到剛才這個問題:誰是你的目標客群?

其實仔細想想,你目前天天使用的所有東西,在曾經的某一個點,都是沒有人知道。這個你現在熟悉的產品的創始者,在一開始一定是天天思考:我的理想客群是怎樣的?

之前 Sam 其實也說過這個問題:我們見過太多的創始人其實是畏懼思考這個問題的。他們的創業過程就像在寫小說,自始至終客戶都在自己的腦海裡,不跟真實世界的人交流溝通。有時候甚至他們在寫的小說都不是自己親歷的問題… 別這麼做。去跟你的目標客群交流,從他們身上挖掘出需要被真實解決的問題。但首先,想清楚他們是誰。

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繼續目標客群這個話題。下一個我常問的問題是:你要解決的問題在你的目標客群生活里出現的頻繁麼?

舉個例子,在 YC 剛開始的時候,我們收到很多 pitch 是跟買車賣車有關的,不少人想幫助解決賣賣車透明度和信任度的問題。那時候幾乎所有的買賣車網站都爛到爆,每個人都希望買車可以透明到自己知道所有信息,到了車行看中買了就走,但事實是事與願違的。 我們拒了很多這種公司後,他們還是一遍又一遍的在想攻克這個問題,還在回來。但他們的重心始終都放在買車人上。

那我們就著這個邏輯順著想:

假如一個人想買車,而這個車一切性能都符合買家需求,通常情況下這車至少會被開 7 年左右。這時候,我作為一個創業者,跑來 YC,說我要解決買車里的信任度和透明度的問題,而每個成為我客戶的人,7 年之後都會再回來一次。這說不通吧?

事實上, 買賣車關係里,真正的客群是賣車的那個人,一天賣不出去他就要多擔憂一天,所以他才是真正有高頻率需求的人。

這也是我們加速創業營里經常做的頭腦風暴,通過這個訓練,我們希望幫助創始人更清晰的知道,自己的產品真正的高頻受眾是誰。

很頻率相關的另一個指標是強度。比如滴滴,它解決的是你從一個地方到另一個地方的需求,這個強度是很大的。我必須上班,我必須去醫院,我必須接孩子。這些強度大到你甚至會考慮買車解決問題。而且滴滴也是個高頻次需求的產品:你每天出行超過 1 公里路程的需求多麼?非常多。

這時候有人會說:不是有出租車嗎?但因為這個強度和頻率太高了,所以出租車不是競爭對手,它的市場需求太大了。

講真的,你是不是對產品搭建有什麼誤解?

Source: 長江商學院英文博客

下一個核心問題,就是你的用戶願不願意花錢?我的建議是,只要你的產品不是純靠廣告盈利的,只要在某個點會牽扯到收費的,那盡早收費比一開始免費要好很多。這也是 YC 經常說的「反常規建議」之一。

假如你的產品對應的問題既高頻又高需求強度,這時候你跟你的客戶說:使用的門檻是 100 美金,對他而言不算什麼的。因為解決問題的需求高於一切。但假如你不收費,你會獲得一群好奇進來轉轉嘗個鮮但並沒有真實需求的用戶。這時候,你跟他們交流,說給我點反饋意見吧,他們說不准會把你越帶越偏。

所以一旦你開始免費,你就必須思考:如何從通過免費帶來的客群里找到真正有需求的人,並且通過他們來幫助你提高產品價值?這就很複雜了。跟客戶交流固然好,但跟錯的客群交流,只能越交流越錯。這十幾年創業,我見過太多因為跟錯誤客群長期交流導致產品越做越錯的公司了,尤其如果你的公司的起始資本還很高,比如 Poppy 這種有招募,培訓的前期投入資本的,輸不起啊。

最後一個問題:你是不是出現在了所有你的目標客群容易找到你的地方?

這裡舉一個上輪創業營的例子。上一輪創業營里有兩個 B2B 公司,一個在美國:他們找客戶就很簡單了,上領英,找到對的對接人,發私信,要到郵件,發郵件就基本解決了,一周發一千封郵件基本不是大問題。

另一個的目標客群在中國,這就有意思了。在中國找到對的對接人的方法不是美國這麼顯而易見的,郵件不見得能解決問題,因為中國人沒有查郵件的習慣。這時候,原本其實看起來很簡單的步驟,在這個公司里突然變複雜了,以至於他們後來必須花大量精力瞭解其他可以接觸到中國企業正確對接人的方法。

這種「我想解決撒哈拉沙漠中人喝水的問題,我的方法是讓他們下載一個 app,上網,然後通過 GPS 定位讓我們知道他們在哪裡,然後我們給他們送水去」思維邏輯是行不通的。撒哈拉沙漠的居民的生活方式跟你習慣的方式,是截然不同的。

(YC 中國官方微信號:YCombinator 創業孵化器)

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