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商業模式內核:利潤=收入-成本-費用,變化來自三大變量的不同排列組合

商業模式的內核其實:利潤=收入-成本-費用

編者按:本文來自微信公眾號「THE ONE @許維」(ID:xuwei0418),作者 許維,頭頭是道基金董事。原標題:《也許是對「商業模式」最不裝逼的解讀》。

前幾天發佈的文章《別再只關心用戶數了,下一個創業題材是「產品」》,被我供職的普華資本(頭頭是道基金與普華資本為兄弟公司)公眾號轉發了,當時和編輯就標題討論了半天,最後定下來的題目是《為什麼 2018 年模式紅利不再,從兩類公司的六個變化說起》。因為我認為,以「商業模式」為創新重點的項目,未來可能不如以「產品」為創新重點的項目機會更多、更大。

那麼問題來了,到底什麼叫做「商業模式」呢?

我發現多年以來,我一直在用這個詞,但是並沒有辦法精確的描述它的概念。上網一搜,發現對商業模式這個概念的解讀多種多樣,也並沒有什麼共識性可言。

既然沒有啥共識性的定義,那我就不害怕貢獻自己的一點拙見了,在 2018 年的最後一天,談談我對「商業模式」四個字的個人理解。

在我看來,商業模式的內核其實就是下面這個公式:

利潤=收入-成本-費用

此刻你的內心是不是有一萬頭草泥馬奔過?

「看了你 300 多字的開頭,你就要跟我講這個?」

正所謂大道至簡,其實有用的東西不一定複雜,複雜的東西很有可能是虛張聲勢。不複雜何以能融資?不複雜何以能讓客戶買單呢?

作為一名投資人,一年最少要聊 300 多個項目,我負責任的說,在介紹自己項目的時候,能夠直奔主題的告訴我以上信息的不超過 30%,大多數的創始人在大部分時間里都在講市場的空間多麼大、客戶有啥痛點沒有被滿足、我的產品和服務多麼有創新、競品做的有多麼差,如果你不問,他就是打死也不告訴你定價多少、成本多少、客戶生命週期多長、消費頻次有幾次。

雖然說 VC 投資人沒有 PE 投資人那麼重視數據,但是,VC 投資人也不能掐指一算就投資不是?創業者有宏觀視野當然好,但是經營企業首先是個微觀層面的人類活動,第一位重要的事情還是你的利潤公式是否有可能為正。

在把握住「利潤=收入-成本-費用」這個主要矛盾之後,我們再來拆分這三大變量,商業模式的變化就來自三大變量的不同排列組合。

1、收入

收入=價格*訂單數

=價格*客戶人數*客戶消費次數

=價格*客戶人數*客戶生命時長*單位時長消費次數

在收入方面,我們需要關心的變量無非是上面四個:價格、客戶人數、客戶生命時長、單位時長消費次數。

最好的生意當然是這四個變量的數值都較大的,但是往往這樣的生意都會有點負面,比如說黃、賭、毒、抽煙、喝酒,然後國家就不讓或者不鼓勵你去做。

一般來說,甘蔗沒有兩頭甜,如果你的定價高了,你的訂單數就會小,反之亦然,這是大學《微觀經濟學》課本里告訴我們的最重要知識點:價格低了需求就大、供給就少,價格高了需求就少、供給就多,市場會通過競爭尋找到定價的最佳平衡點。

模式創新往往來自於大幅度改變某個變量的數值,下面舉一些具體的例子來說明:

降低價格+提高客戶人數:

19 世紀是大英帝國的世紀,那麼大英帝國的支柱產業是什麼?棉紡織業。在蒸汽機時代之前,棉紡織是依靠人力的,紡織品價格高昂,是少部分貴族才能消費的產品。蒸汽機革命後,機器代替人力,極大幅度降低了紡織品的成本,棉質服裝成為普通人能夠消費得起的一種產品,棉布從小眾市場變成大眾市場。技術進步通過大幅降低價格參數,提高了客戶人數參數,從而放大了收入規模。

互聯網的免費模式,是「降低價格+提高客戶人數」的極端狀態。

降低價格+提高消費頻次:大家對剃須刀的印象基本上都是一把刀架+可替換刀片,但其實最早的剃須刀不是這樣的,可替換刀片的設計是吉列公司創始人金·坎普·吉列的創意。他發現,傳統剃須刀非常耐用,銷售增長只能來自新用戶的購買,但是如果所有男人都買過一把以後,銷售的增長不就停止了嗎?怎麼能把一錘子的買賣,變成可持續的生意呢?於是他發明瞭刀架和刀片分離的設計,消費者不需要去打磨刀片,只要更換便宜的刀片就可以再次擁有非常鋒利的體驗了。這個創新大幅度提高了消費頻次,雖然它降低了定價,但總體而言客戶的生命週期價值提高了。

提高客戶人數:

20 世紀的貿易全球化,誕生了更多數量的跨國公司,他們通過進入新市場提高了用戶數量,從而大幅度提高了收入規模。

提高消費頻次:

在物質匱乏年代,服裝是耐用消費品,普通人可能要過年才會買一套新衣服。時至今日,買衣服是再普通不過的事情了,消費者的購買頻次顯著提高,頻次提升放大了企業的營收規模。

過去,推拿按摩是一種治病的手段,現在商家通過教育市場,打造「養生」概念,把低頻次的醫療服務變成了高頻次的保健服務。

近年來還出現了「訂閱制電商」模式,其實質性創新也是提高了客戶的消費頻次。

提高價格:通過改變消費者的觀念可以提高產品的定價,比如服裝當中的潮牌,它強調的是小眾、稀缺,主動降低了客戶基數,但它顯著提高了定價水平。

2、成本

成本=固定成本+可變成本

成本優化的邏輯簡單些,主要就是兩個方向,要麼降低固定成本、要麼降低可變成本,當降低的幅度非常大時,就可能產生革命性的新模式。優化的動力主要有兩個:一是技術革命,二是新交易方式。

降低可變成本:

紙質書和電子書解決的是同一類人群的同一個需求,紙質書有紙張、印刷、物流三大可變成本,電子書的可變成本則趨近於零,在定價相同的情況下,電子書的毛利率會遠高於紙質書。如果電子書採取侵略性的定價,則可以搶佔紙質書的市場份額。

傳統的媒體公司需要自己生產內容,他們要招募人數龐大的採編團隊才能滿足日常的內容供給。類似新浪微博、抖音、快手這樣的新媒體平台,將內容生產以UGC、PGC的方式外包,大幅度降低了可變成本支出。

把可變成本變為固定成本:

在教育培訓行業,傳統線下機構的教師成本是線性的,學生越多老師的成本也越多,可變成本是成本的主體部分。但是對於採用在線大班直播的機構來說,一門課只需要一位老師就夠了,不管學生數量多少,主講老師的成本都是固定的,邊際成本幾乎可以忽略不計。學生數量越多,這類機構的優勢越明顯。

降低固定成本:

這方面最知名的案例應該是 uber,傳統的出租車公司成本巨大,需要購買或者租賃汽車才能開展業務,固定成本開支巨大,uber 模式繞開了固定資產投入的環節,僅僅支付司機的人工成本(可變成本),從而使它的成本結構大幅度優於傳統的出租車公司。

類似案例還有 Airbnb。

3、費用

費用=市場費用+銷售費用+管理費用+財務費用

與前面兩節類似,我們還是用案例來進行說明。

降低市場費用:

在淘寶的巨大陰影下,以「五環外人群」為標籤的拼多多竟然異軍突起了,它憑什麼能做到這一點?這與它找到基於微信的社交流量這個突破口功不可沒。在傳統的市場營銷邏輯里,公司將廣告費支付給媒體主,通過媒體這個中介批量化購買用戶,然後再進入銷售漏斗轉化,這個邏輯當中的損耗是巨大的,因為媒體的用戶群並不都是公司的目標用戶,所以有句名言叫「我確切的知道我的廣告費有一半是浪費的,但是我不知道到底是哪一半」。而拼多多基於微信流量,它的市場費用不是支付給媒體主,而是以價格補貼的形式直接給到終端消費者,而且是達成了交易才補貼,這就做到了按照收入付費,先收錢、後付費,市場費用的浪費被大幅度降低了。

降低銷售費用:

銷售費用分兩大塊,一塊是銷售人員底薪,另一塊是銷售人員提成。如果不雇傭全職銷售,那不是就只要支付提成就可以了嗎?底薪就被節省下來了。拜微信所賜,現在很多簡單產品的銷售環節在線化、兼職化了,公司不但節約了底薪,也讓自己的組織架構變得彈性化,節省了培訓費用、解聘費用、辦公室租金。

降低管理費用:

學而思的線下班課有一項制度設計的非常聰明,它每 3 個月續費一次,續費率和任課老師的收入直接掛鈎,這個制度讓家長監督老師,如果家長不滿意自然就不會續費,學而思節省了內部監督的成本,這是降低管理費用的一個案例。
另外,越來越多的企業開始選用 B2B 企業服務,例如使用 SaaS 軟件而非自主開發,使用共享辦公而非租賃辦公室自己裝修,使用人力資源外包服務而非組建全職團隊。

降低財務費用:傳統行業對這個套路應該最熟悉了,說白了就是千方百計佔用上下游資金,盡量提前收款時間、推遲付款時間,尋找低價格資金。這方面做到極致的就是保險公司,可以長期合法無成本佔用客戶資金。

總結:

綜上所述,其實商業模式的創新是有跡可循的,它雖然看起來可能是技術革命、交易模式再造、消費者的需求變化,但最終都會落入到收入、成本、費用三大變量的大幅度變化。如果三大變量沒有向有利的方向變化,則技術革命、交易模式再造、消費者需求變化並不會產生新的有效商業模式。

相反的,如果從三大變量出發,不斷思考怎樣才能大幅度改變這些數值,則可能比較直接的找到創新的路徑。

最後再提一句,那些靠燒錢獲客、不計虧損、只求規模的項目,總有一天會落回到「利潤=收入-成本-費用」的長期邏輯,燒錢不能算是模式創新,只是「階段性的戰略虧損」,而不是業務的正常狀態。

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